做好外企项目"变"与"异"的准备

我是本公司主要负责海外客户案件的太田。
直到昨天顺利进行的项目突然以全球战略变化为由返回空白。没听说过那样的事情吗?
在这种情况下，你会想要喊“为什么?”，但特别是对于那些在外国公司工作的人来说，这并不罕见......这很麻烦。
这次，我想在这个时候一起考虑“我该如何回应?”。

商业习惯有差异

在日本，在建立共识的同时谨慎推进的文化根深蒂固，但海外，特别是欧洲和美国的公司，强调速度和灵活性。因此，根据管理政策和市场情况改变政策是很自然的，并且在不担心变化的情况下前进是标准的。
从日本商业习惯的角度来看，这是“突然的变化”，但从西方的角度来看，这是“自然转向”。我想准备应对这种认识差异。

例如，当一个项目突然通知“预算减半”时。
比起急急忙忙地重做整体，先弄清楚应该保护什么比较重要。
准备从日常生活中澄清项目的目的和背景，并有一个判断轴。

涉及外国公司的项目经常会出现一个问题，那就是由于迟迟得不到总公司批准而导致项目进展停滞。
为防止出现这种情况，在项目早期阶段了解决策结构非常重要。
谁做最终决定？哪个部门有影响力？
如果及早明确这些关系，就可以提前评估停滞的风险，并据此设计流程。

另一个常见问题是由于总公司负责人变更而导致的人际关系重置。
六个月建立起来的信任，因人事变动而化为乌有。
这时，一份简明扼要地总结项目历史的文件就派上用场了。
分享决策背后的背景和理由，可以让新负责人快速了解情况，更容易让工作重回正轨。

此外，如果提案没有传达给总公司，则需要努力弥合理解上的差距。
例如，即使你解释说“这种概念设计会引起日本顾客的共鸣”，它也可能无法被总公司的标准所接受。
在这种情况下，使用常见的“数字和词语”，例如来自其他公司的数据和例子，可以使讨论更具建设性。

我们该如何克服这种混乱的局面？我想分享一些我的见解。
乃村工艺社株式会社曾与来自不同国家、地区和行业的公司开展合作。
我逐渐意识到，接受变化的重要性在于，不要把它看作“非同寻常的事件”，而要把它看作“日常生活的一部分”。

我曾收到一位市场经理的咨询，他说：“我不知道该如何解释我们在日本市场的业绩才能获得总公司的批准。”
因此，我们汇编了日本国内过去的案例研究，并创建了便于海外总公司理解的文档。
因此，决策过程变得更加顺利，负责人也能够充满信心地处理下一个提案。

我们正在积累这种“组织和陪伴”。
如何了解负责人所处的情况并连接到下一个。

从现在开始，我想成为支持这一步的支持者。

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